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让创业置之死地而后生的决策智慧是什么?

时间:2018-08-20 13:35:00  来源:本站  作者:

  原标题: 让创业置之死地而后生的决策智慧是什么? 成功的产品就等于成功的企业吗?企业如何通过转变立场

  成功的产品就等于成功的企业吗?企业如何通过转变立场化解合作危机?领导者如何通过反省自身,建立更好的沟通机制?要想在复杂的商业环境和众多的不确定因素中立于不败之地,领导者必须具备的一种认知技能就是“决策智慧”。

  Justin Menkes在他的著作《领导者的决策智慧》 (Executive Intelligence: What All Great Leaders Have) 中认为,“决策智慧”指的是一个人在以下三种主要工作环境下展示的能力:成功完成任务、与人展开合作、进行自我反省。

  管理者在上述三方面的能力越强,他的决策智慧就越高,就越有可能成为柯林斯笔下“适合的人”,韦尔奇口中的“明星”,德鲁克赞赏的“运筹帷幄的指挥大师”。本文是此书的部分节选。

  全球最有影响力的管理大师之一柯林斯,称他们为“适合的人”。韦尔奇称他们为“明星”。已故的德鲁克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”。这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。

  这些“明星”管理者成功的秘诀是什么呢?研究证明, 决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。 正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余需要的一种认知技能,也称为“决策智慧”。

  管理者在任上总是不断追求各种目标。他们必须决定应该完成哪些任务、应该如何给它们排序、完成任务的最好方法是什么。

  他们必须知道如何通过他人之力,以及与他人的合作实现目标。而且,他们必须积极进行自我反省,发现自己的错误,并调整自己的行为和态度,以纠正这些错误。

  管理者在上述三方面的能力越强,他的决策智慧就越高。要成为明星管理者,就必须在这三个基本管理领域得高分。

  是否大部分的高层领导者都具备高决策智慧,能够明智决策呢? 事实上,在成功完成任务方面,很多管理者都缺乏决策智慧,这是企业面临的一个普遍问题。

  20世纪80年代,受罢工的影响,加上工会组织背景下的工人成本昂贵,通用汽车的盈利能力每况愈下。同时,效率更高的日本制造商日渐侵蚀美国制造商的市场。

  时任通用汽车CEO的史密斯 (Roger Smith) 大胆决定直面这一问题。他决定改革通用汽车的生产方式。他相信,通过采用最新的机器人技术,机器生产可取代通用制造工厂相当部分的人工。他认为这一方法可一箭双雕,既解决了劳资关系问题,又可提高工厂的效率。

  然而,虽然截至80年代末,通用汽车已在工厂自动化上投资450多亿美元 (这个数字在当时足够收购丰田和日产) ,但公司的市场份额仍在不断萎缩,工厂生产力每年递减!

  史密斯的方法似乎逻辑清晰、严谨,为什么还会失败呢?因为他对问题的分析显示了他严重缺乏决策智慧。

  首先,他没有意识到虽然人工的确很贵,而且往往会带来很多问题,但仅仅依赖机器可能同样问题重重。根据决策智慧理论,他的问题在于没有质疑其基本假设 (Underlying Assumption) ——使用机器人等于降低汽车生产成本。只要简单翻阅一下现成的数据就会发现,机器需要庞大的资本支出以及熟练的技术支持人员。

  其次,史密斯没有预计到他的方案带来的后果,即自动化生产可能严重限制调整生产线的灵活性和能力,因此他也没有做好相关准备。

  汽车行业的一位资深经理人卢茨 (Robert Lutz) ,后来在探讨通用汽车的问题时指出,事实上,解决通用生产力问题的最佳方法应该是结合人工和机器,使两者的附加值实现最大化。

  再看看另一位CEO是如何应对公司持续发展面临的严峻挑战的。1996年,格罗斯曼 (Keith Grossman) 被聘为医疗设备企业Thoratec公司的CEO时,正值这家企业身陷亏损困境。

  格罗斯曼的职责是帮助公司生产、营销其旗舰产品——心脏辅助设备,并扭亏为盈。然而,他很快意识到,即使他实现了这一目标,Thoratec的商业模式也决定了公司不可能实现可持续发展。

  格罗斯曼认为:“关键问题在于如何使Thoratec转变为一家长青企业。很明显,我们可以实现盈利,但在整个行业大背景下,我们缺乏长期发展的必要因素。”

  格罗斯曼知道,如果没有种类齐全、完整的产品线,Thoratec丧失市场份额、利润消失不过是时间问题。他相信公司要继续生存下去,只有两个可能——收购他人或被他人收购。

  但格罗斯曼最终成功说服了Thermo Cardiosystems的董事会,令其相信他们的公司与Thoratec存在同样的弱点,两者不应视对方为竞争对手。相反,双方应该意识到合二为一可以大幅提升企业的竞争优势。

  格罗斯曼向对方清晰地阐释了所处行业的根本现实,及应对的最佳方式,这也给Thermo Cardiosystems的董事会留下了深刻印象。

  Thermo Cardiosystems最终批准了该收购案,以及格罗斯曼提出的条件。时至今日,Thoratec已经成为一家健康发展、高利润型的企业,甚至可以说垄断了与其相关的医疗设备市场。

  格罗斯曼的成功秘诀是什么?首先,他意识到行业里存在的一些传统看法有严重错误。初创的医疗设备企业总是过于专注如何使创意成为商业化产品,以至于他们想当然以为做到这一步,就会自动诞生一个可持续发展的企业。格罗斯曼使他们意识到, 成功的产品必定等于成功的企业,这一基本假设并非绝对真理。

  就像格罗斯曼说服Thermo Cardiosystems董事会时所说,“这就是未来的模式。总会有人成为行业的主导者,为消费者提供不同的选择,而且拥有庞大的销售团队。这个人也可能就是我们。”

  决策智慧是有效领导力的基石。 格罗斯曼对事实的阐述和结论在逻辑上几乎无懈可击,其他人自然对他的观点心悦诚服。

  决策智慧之所以成为决定领导力表现的关键因素,是因为有了它,管理者才能清晰阐明并说服他人接受自己的决策。简而言之,决策智慧的作用在于帮助管理者使他人理解决策或行动的“正确性”。

  这是一种有效的说服方式,因为他人不会因此而丧失决定的权利。如果你提出的观点论据充分,他人便会同意你的观点,进而采纳你的观点。

  此外, 决策智慧还体现在与他人合作的过程中。它能有效地帮助管理者明智地把握、理解复杂的人际交往环境。

  Sutter Health当时面临着下属医院可能破产、医生可能严重流失的危机,而其最大的付费方Blue Cross健康保险公司正是诸多问题的根本来源。对Sutter Health而言,这是一个至关重要,但也非常棘手的问题。

  “Sutter上上下下都非常不满这个付费方。他们要不就不付款,要不就延迟付款。而且,他们给我们的费率远低于市场水平。”

  约翰逊面临着一个两难的困境:如果直接挑战Blue Cross,那么Sutter就可能从对方的医疗服务供应商名单上永远消失;如果坐视不理,Sutter可能破产。

  Sutter所有人都叫嚷着与Blue Cross直接“开战”。在他们眼中,Blue Cross贪得无厌,竭尽所能从他们身上榨取利润,即便是社区医疗机构也可能因此陷入破产的境地。

  但约翰逊并不这样认为。他意识到,与Blue Cross正面交锋很可能出现两败俱伤的结果。他知道自己必须找到其他方法,而第一步便是更好地了解Blue Cross。

  他仔细研究了Blue Cross的行政体系,试图理解为什么这家保险公司的程序无法满足Sutter的需求。他同时也研究了Sutter本身的体系,寻找它与Blue Cross不相兼容的原因。

  “我必须弄清问题症结所在。他们的付账流程有什么问题?为什么他们的付款周期那么长?我们如何可以帮助对方解决问题?我不能直接跑过去对他们指手画脚,要求他们解决这个问题。我必须同时向他们提出如何使双方系统更好地协调运作的具体建议。

  我和Blue Cross的威廉斯 (Ron Williams) 坐下来就根本问题进行了一次长谈。他现在在Aetna工作。问题的关键不是与他争辩谁对谁错,而是努力寻找双方的共同点。”

  通过从Blue Cross的角度更深入地了解问题,约翰逊找到了更有建设性的谈判方法。双方最终消除差异,建立起更良好的长期关系。

  约翰逊为什么能摆脱看似必败无疑的困境,取得皆大欢喜的结果?首先,他看到了与Blue Cross直接对抗可能产生的后果,那就是代价惨重,而Sutter也不能避免破产的命运。

  约翰逊知道自己必须找到其他解决方法。通过站在Blue Cross的立场看问题,他找到了一个更可能产生有利结果的方法,巧妙地扭转了局势。

  但2002年末,作为Cedars的CEO,培斯莱克碰到了一个问题,使他看清了一个令人不安的事实:事实上,他与医院中许多人的关系只能以“陌生”形容。当时,医院护士与行政人员间相互缺乏信任,甚至相互抵触,而工会试图利用护士们的不满吸纳人员入会。

  培斯莱克一向以自己能与管理人员和普通员工都保持良好关系为荣。医院成员间信任缺失的事实令他倍感挫败。他在全院组织了一个名为“吸取教训”的行动,试图找出医院高层、中层和员工间形同陌路的原因,以及修复各方关系的方法。

  此外,培斯莱克也认为,自己只关注自身行为也是造成医院员工间分崩离析,结果与自己最初努力的目的背道而驰的原因。

  他怎么会没有看到这一严重问题呢?“我们都会本能地满足于‘舒适区’带给我们的那种安逸感。 如果你以前问我,‘你与医院的中层管理人员和普通员工的关系好吗?’我会回答你‘是的。’但是,我从这个事件中意识到,虽然我认识他们,但是我与他们之间并没有建立起良好的关系。而且多年来,对许多进入中心的新员工,我也没有机会熟悉他们。”

  Cedars每年5%-10%的员工流失率增加了问题的复杂性。而培斯莱克也没有意识到,中心越来越多的员工都是不熟悉他的新人,而且他也没有制定系统的办法去解决这一问题。

  培斯莱克承认:“很多人不认识我。原来我与员工间建立的联系使我们能坦诚相处,但现在它赋予的这一价值正日益消失。”在与董事会、同事、管理人员和员工的讨论中,他把问题归咎于自己的严重失职。

  之后,培斯莱克开始积极改正自己的行为。“我改变了与医院员工交往的方式,更频繁地、更有的放矢地与董事、管理人员和员工 (包括新老员工) 进行私下交流。我的目的是创造适当的场合,与他人展开适当的交流。通过定期交流,我们之间建立了一个持续的对话沟通机制,并因此产生了更有效的反馈环。”

  后来的员工调查显示,Cedars 8000名员工中85%都认为医院高层管理人员公正、诚实、值得信任,92%愿意推荐他人到Cedars工作。

  这些统计数据显示,员工满意度较2002年劳工关系最紧张的时候上升了30%。2004年末,曾试图代表护士向医院讨要更多权利的工会,也全面撤回了他们的诸多请愿。培斯莱克为何能在短短的时间内扭转局势呢?

  杰出的决策智慧是其成功的一个基本因素。 他积极鼓励他人指出自己的不足,并利用他人提供的信息改正自己的行为。 在“吸取教训”行动中,在分析造成劳资关系破裂的原因时,他要求首先集中分析他本人的问题。

  此外,他检讨了自身视角的局限性,即他是如何随着时间推移在无意间被孤立的。培斯莱克认真地反省自己在问题中应承担的责任,这也正反映了他愿意快速改变,尽快扭转局势的强烈意愿。

  虽然上述各实例中的经理人面对的问题大相径庭,但其中的成功者都通过有效运用某项认知技能而完满地解决了问题。

  我们这里所阐述的是一套内在的技能。这套技能清晰地解释了“敏锐的商业直觉”这一含糊的概念。 今天的企业环境决定了决策智慧是造就明星管理者的关键因素。上述认知能力正是今天的企业迫切需要的根本的人力资本优势。

  陆睿思 (Patricia Russo) 在担任朗讯 (Lucent Technologies) 的CEO期间,把公司从破产的边缘拉回,她亲身体会到人才对企业的重要性。

  “能够吸纳大量信息,并能区分清其重要与否的人才凤毛麟角。面对复杂的问题,很多人都会不知所措,或找不到重点,但‘思路清晰’的人却能改变整个局面。

  在寻找人才时,人们常常问我要找什么样的人,我的答案中永远都包括‘思路清晰的人’。思路清晰的人能去芜存菁,找到问题的关键,但这样的人很难找到。如果你能成功找到一批思路清晰的人,那么你就能创造一个无限的未来。”

  “ 这就是我一直在寻觅的高价值管理者。他们善于聆听,善于思考,而且能够应用这些能力解决他们碰到的任何问题。 他们在碰到具体问题时,总能够不拘一格聆听他人的意见,认真思考不同见解,快速筛选出有用的信息。他们总能很快就把握住问题的症结。”

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